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现场管理实务培训讲义 #z~(rI]e
一、 现场管理基础 b('#7-e1
(一) 现场的概念 j.8:M
广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所,因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”,则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润! ;Dsx )l?%
(二) 现场与管理 pfx.`:G7a\
1. 对现场两种不同的认知
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2. “现场中心主义”方式 .vkFu
*; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色,他们提出工作的指示,供现场人员执行,以追求较高的效率。 K%D!@;k
*; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责,也要对质量及成本负责,而管理人员则从旁协助。 { Z n7fU
(三) 现场管理人员的主要职责 tL{HY2J
1. 准备作业标准; .|` r!GN
2. 训练员工,并确保作业员遵照工作; L6+RkN /
3. 改善标准以改进现状; [j:mGYt
4. 注意异常现象,并立即加以处置; z6\PUEN
5. 创造一个良好的工作环境。 &%vRn1~r
二、 现场改善 !yX2 8`
(一) 改善的概念 W>LI RZ
改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员,要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系: .4gl]mNJ5
1. 改善与管理 guyasYoL
(1)管理的两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) sKwD_ m
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² 维持:指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律; LYBW~
² 改进:则是以改进现有标准为目标的活动。 z"yJkt-?
(2)改进的两种形式:改善(Kaizen)与创新(Innovation) !nLR1Js
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改善:是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成;强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 gc6*An,
² 创新:则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 CRJYj}lj
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2. 过程与结果 ;^)aT<
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“改善”着重于“过程导向”,因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。
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3. PDCA循环/SDCA循环 Te <s4)
(1) PDCA循环:计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) ^E
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² 计划:建立改善的目标; `IZaA<
² 执行:依计划推行; ,M45b#<
² 检查:确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划; 6GC"W(|WQ~
² 处置:新的作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或再设定新的改进目标。 .ZbKa}9y
(2) SDCA循环:标准化(Standardize)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) \&mzZA
在当前的流程(工序)中,每当发生异常和问题时,必须反复问自己下列问题: DIJw2ru
² 是否因为没有标准而发生的? L%(!DRC
² 是否因为没有遵守标准而发生的? NiKD^`\
² 或者因为标准不适当而发生的? cFL.?\F
惟有建立了标准,而且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进入下一个PDCA的循环。 D[3>ENLBL.
4. 品质第一 g!Fkznh
就质量、成本、交货期三个主要目标而言,要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力,若质量不好,最终会失去顾客。 1IfpY3|
“质量第一”的理念,特别需要最高管理层的重视,因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,最终可能危及企业的声誉。 /7r{|y#
5. 用数据说话 OclC}R/i
“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相,然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 g#eV^`}A
[例]: *S:)Uhg-1
表2.1 生产管理中常用的数据 7dXzfaBv
效率生产率产出数量/总投入工时 #MZ"uX
品质一次合格品率一次合格品数/总数 L[U $6T
产品总合格率合格品数/总数 pI:pu5
客户投诉件数实数值 1?4=0D{J
交货延迟交货天数实数值 (%Vh4 zbR
按期交货率按期交货批数/应交货批数 gxpw4k
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设备时间可利用率(负荷时间-停止时间)/负荷时间 jk^XsKa
平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 cS%Bs '
仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 6=5M
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成本产品单位成本产品总成本/产量 b vEh=^|
人力出勤率出勤人数/总人数 frW$"78
离职率离职人数/总人数 XpQdN87
……….……….………. Zj'z%RIUW
6. 下一流程(工序)就是顾客 p3Ipq4L.
下一流程工序就是顾客,就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程(工序)送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时,外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 Cv
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(二) 现场改善的基本原则 >Qz`zBY
1. 环境维持5S :BWiw(mfN
借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业,将不会被有潜力的客户考虑。 Ya#Z)
Z E
2. 消除浪费 +^P<B]i
消除浪费,可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。 c09 R{8g
3. 标准化 {=ugi--
标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法。 Kj\xi
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在现场导入良好的“5S”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可以再降低新数字一半的不合格率。 k;yRnP/LMt
(世界级改善大师—今井正明[日本]) E9 + ,DK
(三) 现场改善活动 DrQ#WQ")
² 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) D l + JL
² 及时生产方式(JIT) pVl!j\I
² 现场环境改善(5S) n|i;
9p1U
² 全面生产维护(TPM) JkG@-"{"H
² 目标管理(MBO)
Qaz*$3a>
² 提案建议制度 VqO$K\
² 自我管理团队 DI E/0tR>M
(四) 现场改善的终极目标 N,KVU(Df/
现场改善的最终目标是为了改善产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)。 [D+"Nq/V70
(五) 现场改善的工作方法 Tp, Lz],
1. 先去现场 3_(<z|v^l
当问题(异常)发生时,各级管理人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展,掌握现场的第一手资料,千万别在办公室听汇报。 rM\bl^D8]z
2. 检查有关物件/问题 !/i[=/Dx
这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 B3!atyf*
3. 当场采取暂时处置措施 #ojfqaWK
当现场发生问题,管理人员到现场仔细检查后,应当场采取处置措施。但是,暂时的处置措施,仅仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。 =U1;s4Ei
4. 发掘真正原因并将之排除 :zXZc+i
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。 ,EqA][yg
[案例] 假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做? IosY}f k
问:“你为何将铁屑洒在地上?” VJ"+^'-K
答:“因为地面有点滑,不安全。” B" JO{6
问:“为什么会滑?” T4nw[Z\ah
答:“因为哪儿有油迹。” ?2-hFnx6W
问:“为什么会有油迹?” cjx9.OR
答:“因为机器在滴油。” R)
问:“为什么会滴油?” O{wtm<o
答:“因为油是从联结器中泄漏出来的。” )]i:mpV:D>
问:“联结器为什么会泄漏?” ,!$%?
ysM
答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” hGj33t 0>;
5. 标准化以防止问题再发生 CT8mg%5`
不论何时,问题发生了,管理人员就必须去解决,而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 \U/P9!M
三、 5S现场环境改善与工作效能提升 Xo-xUlx3{
(一) 5S的定义与目的 j8pgY;X3I
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。 ]$5O*\[&~0
表3.1 5S的定义及目的 t<74L)s
5S项目基本含义目的典型例子 `v{'y`a
整理区分要与不要的东西,并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾,长期不用的东西放仓库 ({Yi^C"
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整顿整理后的物品有序放置,并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 FKv7WA*26o
清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污,保持现场干净谁使用谁清洁(管理) jJ6^^ w
清洁将上面3S实施的做法制度化,规范化,维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 "=
素养人人规定行事,养成良好的工作习惯。提升人的品质严守标准、团队精神 v:M;H|
(二) 5S的五大效用 ~hVMwgc
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5S的效用可归纳为5个S,即:最佳推销员(Sales)、节约家(saving)、安全保障员(safety)、标准化的推动者(standardization)、满意的职场(satisfaction )。 ]?-si-'J
1.5S是最佳推销员(Sales) L{Klq2&
² 顾客对干净整洁的工厂有信心,乐于下订单; \#(P+
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² 会有很多人来工厂参观学习。 q]u0-jYZ
2.5S是节约家(Saving ) SU{
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² 降低很多不必要的材料以及工具的浪费; P,ab|
² 减少寻找的浪费,节省很多宝贵的时间; 6ww;^/b(
² 降低工时,提高效率。 # Hy1/A
3.5S对安全有保障(Safety) P|:I'lG!(
² 宽广明亮,视野开阔的职场,流物一目了然; (/`XPE+
² 遵守堆积限制,危险处一目了然; +Sm1#X;?H
² 走道明确,不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 ~bI2-.o=
4.5S是标准化的推动者(Standardization) . vH
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² 大家都正确的按照规定执行任务; d]@g%aHmJ=
² 程序稳定,带来品质稳定,成本也安定。 x-oVMG%~
5.5S形成令人满意的职场(Satisfaction) K/QS_7
² 明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作; g5 _`FMv$
² 员工动手做改善、有成就感; {Nw >7
² 能造就现场全体人员进行改善的气氛。 fR<\q:ek
(三) 5S的推行步骤 y9W^y}-
1.成立推行组织 tw<!0^
2.拟定推行方针及目标 4?Gw@{ -;
3.拟定工作计划及实施方法 C? D:uB-K
4.教育 -2ioIA<[?
5.活动前的宣传造势 ,>|>iSe
6.实施 .jS);xUX
7.活动评比办法确定 +N#SZKH`
8.查核 e'b V&;"'
9.评比及奖惩 !dawM6
10. 检讨与修正 Ovg~/.
11. 纳入定期管理活动中
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(四) 5S实施要点 `b!<LD
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1. 整理实施要点 !}R
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*; 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 c IJ
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*; 制定「要」和「不要」的判别基准 2YD8}S
*; 将不要物品清除出工作场所 Ow@ID['~
*; 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 q&X
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*; 制订废弃物处理方法 nG}5+v$yN
*; 每日自我检查 hR9)\]dR
表3.2 [要]与[不要]的判别标准 +w;IPV
要不要 eo{-`KeO
正常的设备、机器或电气装置报废的设备 %gymge?R
附属设备(滑台、工作台、料架)用剩的材料 ?g(70"
台车、推车、堆高机多余的半成品 Fpp~b[a
原材料、半成品、成品切下的料头、切屑、垃圾、废品 9'/
9mC3j
尚有使用价值的消耗用品多余的工具 -l*v[$8THw
正常使用中的工具不堪使用的手工夹具 Ja\Fd2-$
尚有利用价值的边料不再使用的配线配管 P'Z6@
垫板、塑胶框、防尘用品工作台上过期的作业指示书 u
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使用中的垃圾桶、垃圾袋油污 uImS<>$
使用中的样品废纸、灰尘、杂物、烟蒂 1& |